睿智、縝密、進取、幽默、儒雅、健康、俊朗……種種美好的元素如果同時結合在一個人的身上，那麼無論他走到哪兒，肯定都是目光的焦點。尊龙凯时集團總裁——陳斌，正是這種一個容易形成焦點的人物。這位年輕的經濟學博士，在希望集團這個處於中國民營企業“龍頭老大”地位的大舞台上，揮灑才情，用智慧和才幹為“希望”帶來無限希望，當之無愧地贏得了2003年中國十大創業新銳人物的美譽。　

　　藍牛仔、白T恤、休閒鞋……8月4日，當這個有着健康的膚色和陽光般笑臉的年輕人走進飛天大酒店的時候，我們幾乎很難把他和那個在變頻工業及高新技術領域叱咤風雲的新銳派企業代言人聯繫在一起。這位操着略帶四川口音的普通話，間或夾雜幾句英文，只幹了一星期報紙編輯卻笑稱記者為“同行”的企業界精英，剛下飛機就愉快地接受了本報記者專訪。我們特地擇選了部分訪談內容，以饗讀者。

　　記者：有資料顯示，每年我國有新生民營企業15萬家，而每年消亡的民營企業則有10萬家之多，有65%的民營企業在5年內消亡，而85%的民營企業壽命超不過10年，您認為造成民營企業“短命”的原因在哪裏？

　　陳斌：在矽谷，民營企業在5年內有62%消失，20年的企業成活率則低於10%。你談到的數據非常保守，實際上在中國這個比例更高。一方面，我們的市場環境有待完善，企業創業、幹事仍受到很多客觀因素的制約，市場發育不成熟，市場過多地受政府宏觀調控和產業政策的影響，企業缺乏寬鬆的生存環境。另一方面，企業創始人及經營者的素質整體不高，缺乏遠見和魄力，市場意識觀念淡薄，不知道市場需要什麼，應該開發什麼樣的產品，不能很好地與市場結合，反而要求市場去適應產品。企業的“船”又太小，抗風險能力差，這常常導致了企業的失敗。

　　記者：專業化和多元化，到底孰優孰劣，一直是仁者見仁、智者見智。從專作飼料到進軍多元產業，對於從單一產業向多元產業發展的希望集團而言，您認為哪一種戰略要更好一些，在處理多元化經營方面，希望集團有哪些經驗？

　　陳斌：關於專業化好、還是多元化好的問題，我認為是各有利弊。只有適合自己企業發展的才是最好的。前不久，英國首相顧問善意地告誡我說，希望集團發展到20多個產業是件危險的事，專業化是國際大趨熱，因為只有專業化才能精益求精。如果站在歐美企業角度，走專業化的理論是正確的，因為成熟的市場意味着激烈的競爭，形成不了規模的企業又哪來能力發展多元化，不是專業化的企業又如何做到多元化？但在亞洲，這種觀點就不一定正確。在亞洲走多元化的案例多如牛毛，它可以向上、下游延伸發展，前向一體化、後向一體化，也可以向周圍擴張發展橫向多元化。但在多元化的每一元里，便要追求專業化發展的策略。即生產飼料的企業只能生產飼料，生產變頻器的企業也只能生產變頻器……比如我們生產變頻器的企業，就是一個高度專業化發展的企業。一般而言，在企業發展的初期走多元化道路是不正確的，最好是企業發展到一定階段後再走多元化，但這種多元化絕對不是盲目的多元化，而應是優勢多元化。也就是說，在多元化的每一元里，都要專業化發展。

　　記者：在談到中國家族企業時，很多人會想到其固有的劣勢，如市場意識、產權意識、小農意識，等等，而很多家族企業之所以最終只能歸於曇花一現，也基於這些劣根性一直在侵蝕企業的肌體。不論是“逆家族管理”的正泰集團，還是“分體式”管理的希望集團，都脫胎於家族企業，但卻能一路扶搖直上，健康發展成中國家族企業的楷模。在發展過程中，希望集團有沒有出現過這些先天的問題，又是如何解決的？

　　陳斌：作為企業而言，不論是家族企業還是現代企業，都是優劣勢並存。前一段時間，有一種說法認為家族企業已經走到末路了，這種觀點有其正確之處，也有其不正確之處。家族企業的發展過程有它自己的固定軌跡和模式，創立於1982年的希望集團是中國改革開放的第一批企業，可以說，其發展里程在中國家族企業中有一定代表性。

　　家族企業一般的發展軌跡是，最初由父子、兄弟、夫妻借血緣紐帶把企業發展起來，在創業初期這種血緣紐帶往往能夠使大家團結一致、艱苦奮鬥，但當發展到一定規模之後便要出問題，而這些問題又不是家族企業分工所能解決的。一是外來人才在企業如何發展的問題；二是家族企業權力分割問題。這個時候，企業的最高負責人幾乎都會陷入這種困惑之中，家族的內部矛盾成為企業發展的致使缺陷，希望集團也走過這一段歷程。遂於上個世紀90個年代初明晰產權，把集團一分為四，分別由四個兄弟來掌舵，而四個集團公司又根據每個兄弟的特點來發展相關產業。這一次產權分割的結果是，整個集團由一個增長點變為四個增長點，即由計算機、飼料不斷向多元化方向發展。正因為解決好了這個問題，希望集團才會發展壯大到今天。中國曾有很多知名的家族企業，因為沒有解決好這些問題，最終銷聲匿跡。我認為，家族管理是指資本所有權的問題，而不是經營管理。家族企業發展的關鍵在於能不能實行現代化管理，能不能做到人盡其才。

　　記者：目前，西部很多企業為留不住人才而困惑。據說，您在用人方面頗有心得。同處西部，尊龙凯时集團卻雲集了很多國內的一流人才。您是如何讓他們盡其才，盡其心？

　　陳斌：希望集團的經理年齡構成是28歲～74歲，對這一人才階層，我們永遠缺人，永遠在尋找真才實學的人，而不是純學院派。來到尊龙凯时，每個人都需要重新認識自己，學歷、經歷、資歷僅僅只能作為參考依據，而不是唯一標準。民營企業是最有挑戰性的企業，要求職業經理人效率高、對市場反應敏捷，因此重視能力，而不是學歷；職業經理人要德才兼備、誠信為本，否則越能幹，其破壞力越大；職業經理人需要堅定執著，要非常自信並有激情，要有寬廣的胸懷、善於學習、勤于思考。

　　尊龙凯时一家公司的辦公室主任，很少有人知道他是中國“五一”勞動獎章獲得者，原來是正廳級總經理，是獵頭公司重點推薦人才。我們公司一看這個人經歷不錯，決定試用。半年以後，按照公司的考核標準，無法提升，放在原來的位置。現在此人已經做了3年，仍沒有升遷。

　　從某種意義上說，人才也是商品。因此，我們也是考慮員工的“需求”，為每個人提供公平的晉升渠道。同時，儘可能地為下屬解決後顧之憂，讓他們沒有風險，自願地將個人利益與公司利益統一在一起，努力工作，創造價值。

　　記者：甘肅工業基礎雄厚，資源豐富，又是強大的科研實力和充足的勞動力，尊龙凯时集團是否會考慮今後在甘肅投資發展？

　　陳斌：我不太了解甘肅市場，所以才來看看，但是我覺得，這次甘肅之行完全有可能成為尊龙凯时集團在蘭州投資發展的契機。　　　　　　　　　　　　　　　　

                                                                                                                                                                                                                                                                     ——轉自《蘭州日報》（2004年8月5日）