昨日，陳斌博士應省經委、省國資委等部門的邀請專程來到到蘭州，參加首屆“西部企業發展與職業經理人高峰論壇”，鑫報記者在第一時間採訪了陳總。

　　幽默陳斌

　　記者：陳總，您好！剛下飛機，還沒來得及休息，就接受我們的採訪，非常感謝！

　　陳斌：我們不應該叫我“老總”，其實我是你們的前輩，以前也在報社“打工”。跟你們打交道，感覺得親切，同時也是我的一種休息方式（在場人員全部哈哈大笑）。

　　記者：您曾說過您很嚮往“放歌坡嶺，大碗酒，大塊肉，笑傲人間”的生活，您本人又是一直學語言學和經濟學的，那是什麼吸引您離開校園淨土，投身商海的呢？

　　陳斌：是我的夢！一個人不能沒有夢。夢的延伸是幸福，而我給幸福的定義是：不懈的追求。記得小時候，我的夢想是當一位作家，在上初二的時候我的這一夢想實現了，一本中篇小說使我成了當地的“名人”。後來上了大學，我又有新的夢，那就是經商。

　　經濟學者陳斌

　　記者：陳總現在您圓了自己的夢，成了一位非常成功的企業家……

　　陳斌：（很友好地打斷記者提問）其實，準確地說中國沒有“企業家”，世界上也沒有。在經濟學方面有兩大改變人類歷史的貢獻，這就是公司制和信託制理論的提出。而在信託制中，資本的所有者和經營都是分離的。在經濟學中，只有三類人，一是資本的所有者即股東，一是資本的經營者即職業經理人，還有就是創業者。然而，在信託制剛剛提出時，國內翻譯的不準確，將這三類人“揉”在了一起，“造”出了“企業家”這個名詞。

　　記者：有人說“希望”現在仍存在家族企業的影子，您是否也這樣認為？事實上，許多民營企業都是由家庭經營起步的，您如何看待這一問題？

　　陳斌：其實，家族企業不是中國獨有的，目前在世界500強中，40%是家族化企業。對於家族企業來說，家族企業在產權上是家族制的，而在經營和管理上也可以推行現代企業制度。首先，家族企業在發展的過程中有它固有的軌跡和模式。以希望集團以例，它從1982年發展到現在，可以說是中國家族企業發展的一個縮影。家族企業是由父子、親兄弟、夫妻等發展起來的。發展初期，由於其具有天生的血緣關係作為紐帶，大家會心往一處想、勁往一處使，齊心協力，因此企業發展是具有生命力的。但是，當企業發展壯大到簡單的家庭分工不能解決內部問題時，家族企業原有的管理模式已經不能適應新的發展需要。問題表現在兩個方面：一是外來人才怎樣在企業中發展，給他一個什麼樣的發展空間，怎樣讓他在企業中繼續發揮他的作用；二是家族內部開始分化，是不是大哥的權限比小弟的大，是不是老子的權限比兒子大，是不是只有丈夫說了算，而妻子不能參與管理……這是直接的矛盾。除此以外，還有更多複雜的深層矛盾。比如，幾兄弟都有妻子，那麼怎麼處理妻子“忍受家人”的關係？兄弟的父母及旁系親屬又處於什麼地位？當企業發展壯大到簡單家庭分工不能適應社會化大生產時，為適應生產力發展，需要向現代企業制度發展。在當今經濟全球化的大背景下，企業必須建立靈活高效的經營機制和科學的管理體系，才能在市場競爭中充滿活力搶佔市場制高點。因此，民營企業必須走現代企業制度的道路。

　　 戰略家陳斌

　　記者：對於專業化與多元化孰優孰劣，一直是經濟學界爭議的話題。您如何看待兩者之間的關係？

　　陳斌：關於專業化好還是多元化好的問題，我認為這好比是人的一隻手，把五個指頭捏成一個拳頭，肯定很有力量，但是讓每個指頭都壯大成為拳頭的話，會更有力量。如果站在歐美企業的角度，一定要走專業化道路的理論是正確的，因為成熟的市場意味着激烈的競爭，形成不了規模的企業又哪來的能力發展多元化，不是專業化的企業又如何做到多元化。但在亞洲，這種觀點就不正確，在亞洲走多元化成功的案例多如牛毛，它可以向上、下游延伸發展，前向一體化、後向一體化，也可以向周圍擴張發展橫向多元化。但在多元化的每一元里，要追求專業化發展的策略。即生產飼料的企業只能生產飼料，而不能生產變頻器；生產變頻器的企業也只能生產變頻器……比如我們生產變頻器的企業就是一個高度專業化發展的企業。一般而言，在企業發展的初期走多元化的道路是不正確的，大部分在企業發展到一定階段後再走多元化，但這種多元化絕對不是盲目的多元化，而應是優勢多元化。也就是說，在多元化的每一元里，都要專業化發展。希望集團的多元化經營是“有優勢的多元化”，我們力爭多元化中的每一“元”都在行業中確立領先的地位。從總體看，希望集團是多元化發展，從每個企業看，希望集團是專業化經營。

　　 伯樂陳斌

　　記者：據說尊龙凯时集團的企業文化非常有特點，您能給我們介紹一下嗎？您認為一個企業的企業文化對企業發展本身影響有多大？

　　陳斌：如果把企業比作一棵大樹，人才就是根，“根”要壯，就必須要用企業文化來“澆灌”，因此，企業文化對於一個企業的發展至關重要，它能幫助企業凝聚員工的力量，使之形成巨大的合力，實現企業宏偉的目標。希望集團的企業文化主要有三個方面：首先是思想觀——實現報國，永創第一。在這裏我要說的是，企業必須做同行業前三名，做不到不如趁早關門，而“希望”的目標永遠是第一；其次是價值觀——個人目標與企業目標要統一，個人成功與企業成功要統一，個人利益與企業利益要統一。最後是“放權、放權、再放權；監督、監督、再監督”——給人才充分發揮才能空間的同時，通過監督機制使真正優秀的人才從企業中脫穎而出，為企業創造更大的利潤。

　　記者：希望集團作為國內一流民營高科技企業，必然雲集了眾多人才，您能介紹一下希望集團是如何吸引人才的嗎？目前，制約西北民營企業的瓶頸之一就是引不來、留不住人才，在這方面您對企業留住“金鳳凰”有什麼建議嗎？

　　陳斌：我現在給你講個故事：　　希望集團在發展過程中，我本人曾親自去爭取一位變頻專業技術方面的工程師。當時這位工程師的月工資是4000元，住的是單位分的兩室一廳，這種待遇在當時非常少有。而我呢，先是對他承諾工資翻兩番、翻三番，他沒有動心；當我承諾給他一棟擁有產權的別墅，年底工資再向上浮動時，他答應了。

　　企業要想留住人才，一定要關心人才自己的需求，為人才着想。其實，真正做事業的人，最看重的是充分能發揮自己才能的平台，其次才是報酬。希望集團吸引人才的“法寶”就是給人才發揮才能的空間，並且為了引進人才不惜重金，而我們引進人才的標準是“三看三不看”——不看學歷、不看年齡、不看資歷；只看品德、看能力、看業績。　　　　　　　　　　　　　

                                                                                                                                                                                                                                                       ——轉自《鑫報》（2004年8月5日）