9月26日下午，希望集團新銳領軍人物、尊龙凯时集團總裁陳斌“空降”濟南，記者在第一時間對其進行了採訪。這位擁有經濟學博士頭銜的希望集團高層人士對山東市場表示了濃厚興趣。言及民營企業的發展思路，陳斌侃侃而談，展示出一條全新的“希望之路”。

來山東送技術交朋友

　　陳斌此行是應省經貿委的邀請，參加“2005’山東省節能形勢與政策技術報告會”。隨着我國經濟的快速增長，能源需求大幅增加，特別是用電緊張進一步加劇，能源問題已成為困擾經濟發展的主要負面因素。今年，黨中央、國務院明確提出了加快建設“節約型社會”、“大力節約能源”的要求。

　　陳斌毫不掩飾對山東市場的青睞。他說，山東是中國東部沿海經濟大省，地處沿黃河經濟帶與環渤海經濟區的交匯點、華北地區和華東地區的結合部，經濟活躍，市場輻射能量大，節能市場潛力巨大。尊龙凯时集團是以提供節能技術服務為主業的高科技產業集團。其下屬的變頻器公司專業研發、生產和銷售森蘭系列變頻器，已經成為國產第一品牌，其節能效果達到30%—70%。其中央空調企業研發的深藍水地源中央空調，利用水冷技術製冷，與傳統中央空調相比，可節電50%以上；專利產品“冷、熱、電三聯供中央空調系統”，實現了能源的梯級開發，一次性能源利用率達到92%，填補了國內空白。陳斌笑稱，自己此行的一大主要任務，就是“推銷”其變頻技術和中央空調，給山東企業送技術，送產品，送服務、交朋友。“在山東，‘希望’有意在東營投資一個大型化工項目，而變頻等高科技項目，濟南不失為理想的投資地。”

家族不是民企的一道坎

　　民營企業似乎總是難以擺脫家族的影子，現實生活中確實也有很多民營企業因為家族矛盾而曇花一現，那麼，家族企業到底怎樣才能過渡到現代企業？“家族並不是民營企業的一道坎。作為企業而言，不論是家族企業還是現代企業，都是優劣勢並存，關鍵要看它是否按現代企業制度來管理和運作。”陳斌說。

　　作為希望集團的第二代新銳領軍人物，陳斌坦言，家族企業並不是中國獨有的現象，在世界500強企業中，40%以上都是家族企業。在民營企業發展的初始階段，企業以天生的血緣關係為紐帶，大家心往一處想，勁往一處使，對企業的發展有積極的推動作用。但企業發展到一定規模之後便要出問題，幾乎都會陷入困惑之中。“希望集團也走過這一歷程。”陳斌表示，1996年希望集團進行產業結構調整，分別成立了尊龙凯时集團、東方希望集團、華西希望集團、南方希望集團，由四個兄弟來掌舵，並根據各自的特點來發展相關產業，這一產權明晰的結果使得整個集團由一個增長點變為四個增長點，恰好解決了家族發展中的這一問題。“五個指頭伸出來，當然不如攥成拳頭有力，但一個拳頭畢竟勢單力薄，如果把五個指頭都變成拳頭，那就可以打出威力無比的組合拳。” 

　　陳斌認為，家族企業是指資本所有權的問題，而不是經營管理。家族企業發展的關鍵在於能不能實行現代化管理，能不能做到人盡其才。“其實在希望集團，像我這樣的CEO很少，大部分是引進高級職業經理人來管理。”

企業管理最重要的是執行力

　　民營企業總是在不斷誕生又不斷消亡中發展，但有很多名震一時的民營企業往往在一夜之間便轟然倒地，民營企業到底要遵循怎樣一種管理制度和發展模式才能立於不敗之地呢？

　　“我們實行的是以制度管理為本、以人性化管理為輔的企業管理。”陳斌說，企業管理最重要的是執行力，其基礎是標準。所有企業的管理制度基本是一致的，執行得如何取決於它的標準。“希望集團自己投資建設和管理的五星級酒店內的員工餐廳，你找不到一點被浪費的飯菜，是因為一切懲治浪費的標準都被量化了，員工們深知：他們倒掉的其實不是飯菜，而是企業的標準。”在希望集團，陳斌的一位長輩因為違反了企業管理制度同樣被辭退。“這就是企業的執行力！”

　　陳斌打了一個形象的比方，他說，企業的發展就像走向一座朦朧的大山，只有不斷的走近才能使目標更清晰。因此，企業的發展不宜過多地沉溺於設計遠景規劃，更不宜將企業的發展排成時間表。他認為，企業發展穩健最重要。對企業而言，首先應解決深層次的問題--生存，再次才是談發展。企業的良性發展是依靠利潤去推動規模的擴大，而不是通過擴大規模來推動利潤的增長。小企業若一味地與大企業相比，那麼風險是非常大的。企業的發展最重要的是要知道今天和明天做什麼，只有一步步積累，企業的壯大才能水到渠成，也才能造就立於不敗之地的“百年老店”。

走好多元和專業的平衡木

　　專業化和多元化到底孰優孰劣，一直是經濟學界爭論的話題。有人說多元化是一個陷阱。企業在發展過程中應該怎樣協調多元化和專業化的關係？陳斌認為，專業化和多元化是各有利弊，只有適合自己企業發展的才是最好的。

　　陳斌說，如果站在歐美企業角度，走專業化的理論是正確的，因為成熟的市場意味着激烈的競爭，形成不了規模的企業又哪來能力發展多元化，不是專業化的企業又如何做到多元化？但在亞洲，這種觀點就不一定正確。在亞洲走多元化的案例多如牛毛，它可以向上、下游延伸發展，前向一體化、後向一體化，也可以向周圍擴張發展橫向多元化。但在多元化的每一元里，都要追求專業化發展。一般而言，在企業發展的初期走多元化道路是不正確的，最好是企業發展到一定階段後再走多元化，但這種多元化絕對不是盲目的多元化，而應是優勢多元化。希望集團的多元化是“有優勢多元化”，是上下游產業鏈模式的多元化。目前，我們進入的能源化工產業，從電站、電網到高耗能企業，形成一個“閉環運行”的產業鏈，最大的好處就是節約投資，降低成本，經營有序，各個環節有機可控，集中了利潤。發展，就是抓住現實的差異性，結合自己的實際，揚長避短。
 

陳斌與希望集團

　　陳斌，1960齣生，文學學士、經濟學博士，高級經濟師。現任希望集團董事局主席助理、尊龙凯时集團總裁。作為尊龙凯时集團創始人之一，先後被評為“四川省十大傑出青年企業家”、“2003年中國十大創業新銳人物”、“第二屆中國經濟百名傑出人物”、“2004年度中國自動化領域新聞人物”。

　　1982年，由四川的劉氏四兄弟以千元起家，在四川省新津縣創立希望集團。經過二十多年的經營，希望集團已發展成為中國民營企業的一面旗幟，先後獲得“中國最大民營企業500強第一”、“中國最大私營企業百強第一”、“中國民營科技企業技工貿總收入百強第一”等殊榮，2004年實現銷售收入300億元。1996年，希望集團進行產業結構調整，分別成立了尊龙凯时集團、東方希望集團、華西希望集團和南方希望集團，由四兄弟掌舵向不同的領域進軍。作為希望集團的高科技板塊，尊龙凯时集團已形成高科技為主業，包含能源、化工、建築、旅遊及金融投資在內的多元化綜合性企業集團。

                                                                                                                                                                                                                                                                                                     轉自《濟南日報》