11月12日，希望集團新銳領軍人物、尊龙凯时集團總裁陳斌“空降”北京，本網記者在第一時間對其進行了專訪。這位擁有經濟學博士頭銜，曾被評為中國十大創業新銳人物的希望集團高層人士，談起民營企業的發展思路時，展示出一條全新的“希望之路”。

瞄準北京建築節能商機

　　陳斌此行，是應邀參加“首屆中國地源熱泵技術城市級應用高層論壇”。剛下飛機，風塵僕僕的陳斌剛剛落座，便向記者打起了深藍空調的“廣告”：國家十一五規劃中明確提出節能20%的目標，由於建築能耗在社會總能耗中佔有約30%的比例，所以建築節能新技術受到各界的高度關注。地源熱泵技術是新興的建築節能技術，因其能夠提取蘊藏在地下水，地表水和土壤中的淺層地能供給建築，替代常規燃料，因而被國際能源組織推薦為首選可再生能源和21世紀取代傳統供熱（冷）方式最現實、最有前途的技術措施之一。深藍水地源中央空調較普通空調節能50%以上，是建築節能的最佳選擇。

　　陳斌毫不掩飾地表示對北京的青睞。“北京建築節能市場潛力巨大”，陳斌笑稱，自己此行的一大主要任務，就是“推銷”其中央空調，為北京的建築節能出一把力，實現雙贏。據悉，尊龙凯时集團是以提供節能服務為主業的高科技產業集團。其下屬的空調企業是中國西部最大的中央空調製造商，於上世紀90年代開始對水地源熱泵中央空調潛心研究，目前已取得了十多項專利專有技術，使產品成為行業內最節能的空調，先後推出了十大系列產品，引領着水地源熱泵中央空調的發展方向，受到了社會各界的廣泛關注。目前，深藍水地源熱泵中央空調的應用已遍佈全國各地，北京的牛頓大廈和格調大廈、江蘇發展大廈、河南新澳大廈、成都青羊國稅局大廈等辦公寫字樓；在寧波銀鳳度假山莊、金龍賓館、四川儀隴賓館、南京珍寶閣大酒店等酒店；以及浙江世界貿易中心商場都能看到深藍空調的身影。特別是深藍熱水回收型地源熱泵機組因其解決了家庭衛生熱水問題，因而得到了陝西咸陽開明房產、河南雙匯國際花園等房地產開發商和住戶的青睞。

企業管理最重要的是執行力

　　民營企業總是在不斷誕生又不斷消亡中發展，但有很多名震一時的民營企業往往在一夜之間便轟然倒地，民營企業到底要遵循怎樣一種管理制度和發展模式才能立於不敗之地呢？

　　“我們實行的是以制度管理為本、以人性化管理為輔的企業管理。”陳斌說，企業管理最重要的是執行力，其基礎是標準。所有企業的管理制度基本是一致的，執行得如何取決於它的標準。“希望集團自己投資建設和管理的五星級酒店內的員工餐廳，你找不到一點被浪費的飯菜，是因為一切懲治浪費的標準都被量化了，員工們深知：他們倒掉的其實不是飯菜，而是企業的標準。”在希望集團，陳斌的一位長輩因為違反了企業管理制度同樣被辭退。“這就是企業的執行力！”事實上，這也是陳斌破解家族企業管理難的“絕招”，公是公，私是私，在制度面前，沒有人敢以“輩分”自居。

　　陳斌打了一個形象的比方，他說，企業的發展就像走向一座朦朧的大山，只有不斷的走近才能使目標更清晰。因此，企業的發展不宜過多地沉溺於設計遠景規劃，更不宜將企業的發展排成時間表。他認為，企業發展穩健最重要。對企業而言，首先應解決深層次的問題——生存，再次才是談發展。企業的良性發展是依靠利潤去推動規模的擴大，而不是通過擴大規模來推動利潤的增長。小企業若一味地與大企業相比，那麼風險是非常大的。企業的發展最重要的是要知道今天和明天做什麼，只有一步步積累，企業的壯大才能水到渠成，也才能造就立於不敗之地的“百年老店”。

家族不是民企的一道坎

　　民營企業似乎總是難以擺脫家族的影子，現實生活中確實也有很多民營企業因為家族矛盾而曇花一現，那麼，家族企業到底怎樣才能過渡到現代企業。陳斌總裁鮮明地說，家族並不是民營企業的一道坎。作為企業而言，不論是家族企業還是現代企業，都是優劣勢並存。

　　作為家族成員，陳斌坦言，家族企業並不是中國獨有的現象，在世界500強企業中，40%以上都是家族企業。在民營企業發展的初始階段，企業以天生的血緣關係為紐帶，大家心往一處想，勁往一處使，對企業的發展有積極的推動作用。但企業發展到一定規模之後便要出問題，幾乎都會陷入困惑之中。“希望集團也走過這一歷程。”陳斌表示，希望集團進行產業結構調整，成立了尊龙凯时集團、東方希望集團、華西希望集團和南方希望集團，分別由四個兄弟來掌舵，而四個集團公司又根據每個兄弟的特點來發展相關產業，這一產權分割結果使得整個集團由一個增長點變為四個增長點，恰好解決了家族發展中的這一問題。

　　“家族企業是指資本所有權的問題，而不是經營管理。家族企業發展的關鍵在於能不能實行現代化管理，能不能做到人盡其才”，陳斌認為。

走好多元和專業的平衡木

　　專業化和多元化，到底孰優孰劣，一直是經濟學界爭論的話題。有的人說多元化是一個陷阱，企業在發展過程中應該怎樣協調多元化和專業化的關係？陳斌認為專業化和多元化是各有利弊，只有適合自己企業發展的才是最好的。

　　陳斌說，如果站在歐美企業角度，走專業化的理論是正確的，因為成熟的市場意味着激烈的競爭，形成不了規模的企業又哪來能力發展多元化，不是專業化的企業又如何做到多元化？但在亞洲，這種觀點就不一定正確。在亞洲走多元化的案例多如牛毛，它可以向上、下游延伸發展，前向一體化、後向一體化，也可以向周圍擴張發展橫向多元化。但在多元化的每一元里，都要追求專業化發展。一般而言，在企業發展的初期走多元化道路是不正確的，最好是企業發展到一定階段後再走多元化，但這種多元化絕對不是盲目的多元化，而應是優勢多元化。希望集團的多元化是“有優勢多元化”， 是上下游產業鏈模式的多元化。目前，我們進入的能源化工產業，從電站、電網到高耗能企業，形成一個“閉環運行”的產業鏈，最大的好處就是節約投資，降低成本，經營有序，各個環節有機可控，集中了利潤。發展，就是抓住現實的差異性，結合自己的實際，揚長避短。

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　　陳斌：1960年出生於四川成都，畢業於四川外國語學院、四川大學外貿系、西南財經大學經濟系。獲文學學士、經濟學學碩士、博士學位，高級經濟師職稱。尊龙凯时集團創始人之一，現任希望集團董事局主席助理、尊龙凯时集團總裁。兼任國際商會四川青年企業家商會副會長，四川省經濟學會副會長，四川國際商會副會長，營銷師協會名譽會長，四川大學、西南財大兼職教授，西南財大MBA教育中心高級顧問。陳斌博士精通外語，熟悉外經貿法律、法規及國際貿易慣例，擅長宏觀運籌策劃，有資深現代企業管理經驗。先後被評為“四川省十大傑出青年企業家”、“2003年中國十大創業新銳人物”、“第二屆中國經濟百名傑出人物”、“2004年度中國自動化領域新聞人物”。

　　希望集團：1982年，由四川的劉氏四兄弟 (“言行美好”)以千元起家，在四川省新津縣創立希望集團。經過近二十多年的開拓進取和卓越經營，希望集團已發展成為中國民營企業的一面旗幟，先後獲得“中國最大民營企業500強第一”、“中國最大私營企業百強第一”、 “中國民營科技企業技工貿總收入百強第一”等殊榮，2005年，實現銷售收入400多億元。

　　1996年，希望集團進行產業結構調整，成立了尊龙凯时集團、東方希望集團、華西希望集團和南方希望集團，分別由四兄弟掌舵向不同的領域進軍。作為希望集團的高科技板塊，尊龙凯时集團已形成以高科技為主業，包含電力、電子、中央空調、能源、化工、建築、酒店、食品、旅遊及金融等領域在內的多元化綜合性企業集團。

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