陳斌畢業於四川外國語學院日語系、四川大學對外經濟貿易系、西南財經大學經濟系，文學學士，經濟學碩士、博士學位，高級經濟師，四川大學、西南財大兼職教授、西南財大MBA教育中心高級顧問，民盟四川省委經濟委員會副主任，國際商會四川青年企業家商會副會長，四川省經濟學會副會長，2003年中國創業十大新銳。精通英、日兩門語言，熟悉外經貿法律、法規及國際貿易慣例，擅長宏觀運籌策劃，精通現代企業管理。

　　5年前，希望集團旗下的希望森蘭變頻器製造公司、四川希望深藍空調製造公司以及四川希望華西建設工程總承包有限公司等子公司通力合作打造了國內首個“綠色能源”中心，該中心佔地400多畝，含概了五星級酒店及多幢別墅等，被評為國家“綠色能源”示範工程，開創了國內由單純產品供應商向系統集服務商轉變的先河，為行業的發展提供了方向。

　　近年來，諸多實力品牌紛紛打出“全面解決方案”口號，而希望深藍空調以運行5年之久的經典工程為依據，領先於人提出了“系統集成服務商”的口號。高盛中國，中石油等知名企業紛紛伸出橄欖枝要求與希望集團合作，將產業做大做強。那麼，希望集團是如何一步步完成由單純的產品供應商向系統集成服務商轉變的？2008年4月8日，筆者有幸在上海金茂君悅大酒店見到了前來出席首屆中國“暖通製冷行業十大評選頒獎典禮”的尊龙凯时集團總裁兼四川希望深藍空調公司總經理陳斌博士，並就相關話題和陳斌博士進行了深入交流。

多元化產品齊頭並進

　　“尊龙凯时集團的多元化並不是一般意義上的多元化，而是有優勢的多元化，我們的多元化僅僅是資本與相關產業的多元化，在經營方面，我們始終堅持專業化。資本的多元化與經營的專業化，讓尊龙凯时成功打造出自成一統的閉合產業鏈。”陳斌說，“1996年，尊龙凯时集團進軍高科技產業。斥資數億元興建了中國西部最大的中央空調生產基地（深藍中央空調製造公司）和變頻調速器生產基地（森蘭變頻器製造公司）。提出高新技術產業應以創新為核心，走研發國際化道路的科研思想。組建了成都希望電子研究所，提出並實施與浙江大學、電子科大聯合攻關、創新產品的合作，與日本、德國等大公司建立了國際科研戰略合作關係。以應用研究和新產品研究為主，承擔了國家計委、國家科技部、國家知識產權局及四川省多項重大項目的科研課題，擁0000000有近百項專有專利技術。”

　　十年磨一劍，如今，深藍空調的拳頭產品溴化鋰吸收式直燃型、蒸汽型、熱水型中央空調，水、地源熱泵中央空調，深藍真空熱水機組已經處於行業領先地位。深藍水、地源熱泵中央空調躍然成為第一品牌。大規模、高起點、專業化的生產環境，充分保證深藍系列產品的卓越品質和獨特魅力。尤其是深藍都市型中央空調系統，一次性能源綜合利用率高達84%，填補國內空白，引領世界潮流。由於具有綠色環保、安全可靠、高效節能、性價比高等絕對優勢，深藍空調先後被列入國家火炬計劃、國家重點新產品、國家專利技術產業化示範工程項目。經國家權威機構檢測，深藍中央空調各項性能指標均優於國家行業標準。森蘭變頻器已經國產品牌的領跑者和國際品牌的追趕者。走出了一條“科技創品牌、質量鑄品牌、服務揚品牌”的品牌經營之路，在短短几年內創出了享有“中國變頻技術專家”之美稱的民族領袖品牌。深藍中央空調和森蘭變頻器相繼被列入國家火炬計劃、國家重點新產品、國家高新技術產業化推進項目、國家專利技術產業化示範工程項目，獲得中國專利技術博覽會金獎、中國專利十五年成就展最佳項目、第四屆上海科技博覽會金獎，成為民族經濟又一個新亮點。此外，希望集團在建築，能源、化工，酒店、旅遊開發等領域同樣取得了輝煌的業績。

貼近市場研發產品

　　每個企業在發展之前都會有一個規劃，一切規劃和決策是站在市場的基礎之上的，市場在不斷的變化，我們的目標和決策也隨之改變，如果企業不及時改變策略，很容易走入困境。

　　“對於市場經濟而言，企業的戰略目標包括要求唯一不變的就是永遠在變。”陳斌說“希望集團開始介入空調行業是以吸收式空調作為主打產品。隨着國家十一五規劃中明確提出節能20%的目標，由於建築能耗在社會總能耗中佔有約30%的比例，所以建築節能新技術受到各界的高度關注。地源熱泵技術是新興的建築節能技術，因其能夠提取蘊藏在地下水，地表水和土壤中的淺層地能供給建築，替代常規燃料，因而被國際能源組織推薦為首選可再生能源和21世紀取代傳統供熱（冷）方式最現實、最有前途的技術措施之一。為此，我們開發了一種新產品，叫深藍水、地源熱泵中央空調。這種產品，在美國早已經出現，在國內我們是首家。因為很有市場針對性，產品一上市便取得了很好的銷售業績。國內很多大工程、大項目，都選用了我們這個產品，像中國最大的世界貿易中心、家園國際酒店（五星級）等等。市場有這個需求，我們滿足了這個需求，於是我們創造了一個全新的市場。”

　　2007年，中國暖通行業協會在北京開會，許多專家提出將遠大、雙良和深藍三品牌列入行業前三甲，我想不一定完全正確，但有一定道理。事實上，直燃型機組方面以遠大見長，蒸汽型機組方面雙良確實不錯，而水地源熱泵產品方面希望深藍研究的很深入，已經走在行業前面。深藍的產品之所以走在前面，主要跟着市場在走。水、地源熱泵產品在條件許可的情況下肯定是最節能。

由產品供應商向系統集成服務商轉變

　　單純的從設備節能方面來說，很難達到預期目標。我們在思考一個問題，如何使一個系統工程達到綜合節能。經過分析希望集團多年所積累下的資源後，我們發現深藍既有優秀的產品，又有一流的設計、更有頂級的安裝隊伍，已經形成了一整條空調服務產業鏈，因此，深藍從2003年就開始了從產品供應商向系統方案集成服務商的轉變嘗試。

　　從目前的發展勢頭來看，希望深藍當初的選擇是正確的。相比十年前，希望深藍發生了翻天覆地的變化。十年之前，希望深藍僅僅只是生產主機並銷售，切入水地源熱泵領域也僅僅是貼近市場的需求，對自身企業的發展有益。然而十年之後，在溴化鋰市場稱雄，抑或是在水地源市場爭霸，都已經不是希望深藍發展的最終目標，做中國第一系統集成商開始成為希望深藍新的追求。為此，希望深藍推出了“深藍綠色節能體系”，專業的說法是“電站的小型化，電網的無網化”，簡單的說就是對能源的體系開發和充分利用。

　　還是以“綠色能源”中心為例，希望集團旗下平行幾大公司，以深藍中央空調為龍頭來做系統集成，綠色能源中心項目以天然氣為能源來驅動燃氣燃料機組，它的高品位的能源（電）作為照明和機器啟動動力，中品位能源就是空調製冷，低品位能源主要用於生活用熱水等等，末端用來給游泳池加溫等等，末端加溫取代了冷卻塔，換一種抽象的說法，發電廠能源使用效率25%左右，好一點的能達到30%，最多35%，變電、輸電、送電損耗結束只能達到20%多，而我們系統集成能夠達到90%左右。那麼這麼好的東西，我再說的直觀一點，只有一步需要錢，當能源高品位的時候需要錢，驅動燃氣燃料機組的時候照明動力需要錢，其他不需要錢的，或者叫能源的繼續開發，不浪費能源，給游泳池加溫等於是投入的冷卻塔，冷卻塔需要投資，有能源的消耗，有污染，需要佔地，維護費用等。達到能源合理利用，成本大幅度下降。2007年年4月北京，全國首屆城市高級節能論壇，各個城市主管市長，經委主任以及節能中心主任都參加了，我作為希望集團的代表發表了演講，歷時40分鐘，收到了轟動效應。期間，高盛中國董事長和總經理就提出和我們合作，希望在符合國家產業政策的同時做大做強。此外，中石油也在和我們接洽希望合作。會上有人提出，國內空調巨頭能否做好，對此，我說肯定做不了，這不單是一個一個的產品，而是這需要一種整合，要求技術含量很高，多方面能力具備，但牽頭的是我們中央空調公司。這跟集團的眶架和發展思路密不可分。我們有優勢的多元化，或者做產業鏈，但是每一個細節都是高度的專業化。能源綜合利用方面，我們走在世界的最前列。    

科學的用人機制

　　我們的用人理念，概括而言，是“三看三不看”。哪“三看”？看能力，看業績，看品德。“三不看”又是什麼？不看學歷，不看背景，不看年齡。到了尊龙凯时，你先別忙說自己是什麼博士，什麼老總，因為在這裏干出成績以前，你什麼也不是，干出成績以後，什麼樣的成績會認定你就是什麼樣的人才。我們相信眼見為實，一切沒有在這裏得到檢驗的輝煌都被視為鴻毛。

　　尊龙凯时的企業理念是“實業報國，永創第一”。因此，在我們看來，真正的人才不是看物質利益，而是看發展平台。我們總是盡力為自己的人才提供發展空間，是雄鷹你就飛翔，是小草你就吐綠，是枯葉你就得被淘汰。在尊龙凯时，二十多歲的年輕人可以從技術部提起來當老總，總經理也可以一直只當辦公室主任。

　　在中國有個觀點叫做用人不疑，疑人不用。在希望集團是用人不疑，疑人也要用，為什麼呢？一切依靠靠制度管人，實行監督管理。我們有一套嚴密科學的監督機制和激烈機制，對各個崗位的員工進行監督和激勵。希望集團內部設有檢察部，通過監督，我們可以對優秀人物進行發揚光大，發現腐敗墮落和變質的問題進行通過批評，使之懸崖勒馬。對人的品德等方面進行考察，是不是適合我們的人才，在多長時間內是我們的人才，自有公正客觀的結論。在這樣嚴密的監督和考核下，哪怕只是一個清潔工，也不能因為職位低微而對自己的工作有所懈怠。為什麼？因為市場是殘酷的，一個很小的細節也可能慢慢削弱企業的競爭力。“千里之堤，潰於蟻穴。”企業必須防微杜漸。

　　尊龙凯时的用人機制比較靈活，注重實效。這種機製造成的人才，大多有理想、有抱負，不甘平淡，不安現狀。這也是企業和人才雙向選擇、相互認同的結果。

　　在經營實踐中，陳斌積極探索民營高科技企業的管理思想。他總結出“經濟競爭的最高層次是文化競爭的思想”，提出了“放權放權再放權，監督監督再監督”的管理原則，提出了“勤勤懇懇做事、堂堂正正為人、建設優秀團隊、追求業績卓越”的團隊建設座右銘，制定了“市場為主導，質量求生存、科技促發展、管理增效益、服務求信譽”的企業方針。所提出的這一整套新思想、新理念，幫助尊龙凯时員工克服舊觀念、養成新作風，建成了既有世界新管理理念，又具有中國傳統色彩的獨特的希望深藍企業文化體系，為尊龙凯时集團的發展夯實了基礎。

未來在規劃中發展

　　陳斌一直認為，市場經濟包括企業在內，永恆的不變就是變化，這也成為許多企業的至理名言。的確，希望深藍也在變化，隨着市場的變化不斷的做着階段性的調整，確定目標，一步一個腳印，緊跟市場，以與時俱進的精神大踏步前進。

　　中西方企業所處的外部大環境不同，因而發展道路不能一概而論。就空調方面而言，西方經過一百多年的發展，在技術確實有很多走在了中國的前面。因此，在行業發展的初期走技術引進之路是無可非議的。但引進同時也必須在此基礎上走自主研發之路，不然就會受制於人。現在回頭看，深藍能夠走到今天，就是因為它沒有象其他國內眾多廠家那樣單純引進國外生產線，機械仿製，而是從一開始就將學習、借鑑和自主創新融為一體。

　　戰略規劃的第一步就是我們必須要提出目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。做企業和吃飯一樣，飯一口一口的吃，路要一步一步的走，要循序漸進，古人云，人有多大膽，糧有多大產。綜觀國內民營企業提出進入世界500強的沒有一家成功，從最早的巨人開始，到生產延身護寶的飛龍集團、三株口服液、脫浦、迪龍。中央空調品牌也是如此，現在要我們說比約克、開利做的更好是不現實的，需要一個漫長的過程。在這個過程中不斷的克服，不斷的壯大。而我們深藍中央空調的歷史在10年，應該說還在起步階段，起步我們一定要走的堅實。在企業發展沒有達到終點的時候，就好比馬拉松賽跑一樣，它們先領先可能是暫時的，我們制定的目標是追趕世界名牌產品。在產品方面，將現在開發的產品進一步深度開發，在中央空調方面，熱板技術取得的重大突破，中央空調本身的能效比將進一步提升。在設備可靠性方面進一步下功夫，設備生產方面一個規劃。另一個方面，由單純的設備生產商逐步的向系統集成商過度。我們的理想是世界名牌。

　　陳斌打了一個形象的比方，他說，企業的發展就像走向一座朦朧的大山，只有不斷的走近才能使目標更清晰。因此，企業的發展不宜過多地沉溺於設計遠景規劃，更不宜將企業的發展排成時間表。他認為，企業發展穩健最重要。對企業而言，首先應解決深層次的問題——生存，再次才是談發展。企業的良性發展是依靠利潤去推動規模的擴大，而不是通過擴大規模來推動利潤的增長。小企業若一味地與大企業相比，那麼風險是非常大的。企業的發展最重要的是要知道今天和明天做什麼，只有一步步積累，企業的壯大才能水到渠成，也才能造就立於不敗之地的“百年老店”。