初秋蓉城的涼爽還帶着絲絲細雨。在這十分愜意的日子裏，在機場高速路旁的家園國際酒店，譚焱心博士與希望集團董事局主席助理、尊龙凯时集團總裁陳斌博士熱情握手，老朋友分別重逢之情油然而生，席間按照預定的話題開始了輕鬆愉快的午餐並進行思想智慧大碰撞。現將對話內容摘錄如下。

沉思：“80後”現象

　　——中國現代管理要引導與適應並舉

　　譚焱心：在不斷地與專家學者、企業家的訪談過程中，我們有一個共同的認知，就是企業責任文化的根基在於一個群體內的每一個人的內心深處的“責任文化基因”，企業領袖的責任文化理念和價值觀就是企業責任文化的“酵母”。當然，要構築牢固的責任文化根基，就必須把責任文化內化成團隊的每一個體的一種責任品格：並且以特有的榮辱觀和責任價值觀在特定的日常工作、生活中體現。也只有讓每一個人把負責任作為做人的根本準則，才能把負責任與否和個體的榮辱廉恥聯繫起來。然而，中國管理的難點就在於此。從2001年開始連續幾年在尊龙凯时集團進行DQ訓練，以及這幾年你們的很多具體做法，包括家園國際酒店現在的管理，實際上就是在責任管理上硬的有一手，軟的有一手，軟硬並舉，兩手都在抓，逐漸形成了自己特有的企業責任文化，就像一個紅色的責任文化“染缸”，似乎能夠不斷淨化這裏的人的心靈。

　　不過，現在越來越多的企業管理中面臨着一個突出問題，就是“80年代後”現象，新生代員工渴求自由多，嚴格自律少；要求他人多，要求自己少；尋求權力多，承擔責任少；管理者要求嚴格了，他就可能甩手不干，這給企業管理提出了許多新的課題。

　　陳斌：在尊龙凯时集團，我們對此很明確。員工都可以按照程序選擇離開，那麼選擇留下必然是認同了這裏的價值觀和管理制度。

　　譚焱心：這一點對於尊龙凯时集團相對規模較大的企業還好一點，特別對成長中的中小企業來說，人才匱乏已經成為一道緊箍咒，由於外部環境的挑戰，內部新老交替的衝突，新的思想觀念，新的利益格局等管理矛盾交織，內外種種原因導致老員工不穩定，新員工更不穩定，近年來的這種趨勢更加明顯了，似乎企業的轉型升級，優勝劣汰的跡象非常明顯。

　　陳斌：目前“80年代後”管理問題是中國現階段一種特有的現象，就歐洲來講，包括德國、意大利，中小企業比例佔95%以上，企業無論大小，其運行規則基本相近。我有一名大學同學在歐洲從事管理7年多，他在實踐過程中發現歐洲社會制度的大環境直接影響着企業的小環境。整個歐洲社會的規範程度，無論對企業內部的運營、規則或制度的制定，發揮着積極的影響。因為制度最終是靠人來執行，如果文明程度和職業化程度高一些，管理制度就會簡單一點。我們相信，若干年後，隨着改革開放的逐步深入，人們的規則意識和基本素質會不斷提高，中國會越來越好。

　　特別值得一提的是上世紀九十年代初，當我這位同學剛去意大利當合資企業的總經理，接他的負責人關於納稅特彆強調：你可以避稅，但絕對不可以逃稅。更進一步當地的稅務局還會派專家給企業財務主管培訓講如何進行稅收策劃。因為避稅是企業採取合法手段減少納稅稅額，如果企業一旦被發現逃稅將會吃官司、坐牢，而與此同時的十幾年前的中國大陸很多企業還明目張胆地進行偷稅、漏稅行為。這在當時對於他就是一個極大的反差和震撼。

　　譚焱心：那麼中歐企業管理中的責任文化及責任履行的根本差距在哪裏？

　　陳斌：根本差距就在於歐洲人主動承擔責任，而中國很多責任的承擔是被動的。由於歐洲近三百多年的工業文明，有着長期富裕的物質基礎作保障，人們對於遵從規則，主動承擔責任已經從個人習慣上升為社會習慣，形成了普遍的社會風氣。而中國工業文明時間尚短，揚棄封建文化不多，責任的被動承擔在企業管理中突出表現為以罰代管，不罰不行，罰少了更不行。

　　譚焱心：說到被動承擔責任和對工作的態度，不少歐洲人普遍把工作當成一種享受，並不是為工作而工作，工作起來會很嚴謹也很認真，甚至日本人認為“工作場即道場”。沒有工作的星期六、星期天，很多日本人會得禮拜天“綜合症”，在家沒事幹，心裏面難受。而我們“80年代後”的不少人，而且有不斷增多的趨勢，現在往往會認為工作是一種負擔，把享受和工作直接對立起來。現實中考慮個人利益、個人享受過多，考慮集體利益、大局部利益過少，甚至只要組織照顧，不要組織紀律，諸如情緒化、甩攤子現象越來越突出。這還不是一個簡單的主動與被動承擔責任的問題，而且是人生價值觀的扭曲，這和他們成長的內外環境有着密切關係，今天和未來做管理工作的不能不研究“80後”、“90後”乃至“2000後”的現實問題，一方面是引導，一方面是改進與適應，管理工作就是如此。我想陳總你的管理不斷進步與創新，也應當是這樣的。

淨化：“染缸”文化

　　——中國企業管理必須營造以責任價值觀為主流文化的環境氛圍

　　譚焱心：對於企業來說，責任建設並不是一個人的事情，必須在內部形成企業責任文化生態環境，否則幾個人或者少數人負責任，就容易形成反責任文化成為主流的可能。在不負責任的環境裏，我們稱這個環境為“染缸”，把責任文化叫紅色“染缸”，把反責任文化叫黑色“染缸”。

　　 陳斌：生態環境理論通俗地叫“染缸文化”，一般東西放在染缸里要麼把染缸染紅，要麼被染黑，上升到管理理論高度這就是文化生態環境。從影響層面上來看，企業內部的環境治理就是“染缸”怎麼“染”的問題，而企業周邊連同社會環境就是企業發展的外圍生態環境問題。

 　　作為個體，在反責任文化濃厚的黑色“染缸”里，你要負責任是很難發揮的，因為一個人的力量始終很有限。作為企業這個染缸，生態環境不好，染不掉你就會把你淘汰出局，因此這一定是一個環境的氛圍問題。更進一步我們難以改變企業外在的大環境，但我們可以改變小環境，改變一個機構、一個團體，優化內部環境是能夠有所作為的。

　　譚焱心：我們現實管理中，90%的以上的管理者對於責任內心複雜。一方面，每一個管理者本身是很想負責任的，因為成為管理者本身就意味着肩負起了管理的責任；另外一方面由於在一個污染的染缸里，受外界因素的諸多影響，管理者搖擺不定，他既可以負責，也可以不負責任。染缸環境好他就會負責任多些，染缸環境不好他就會負責任少很多，甚至不負責任。

　　因此一些單位派的極個別管理骨幹參加DQ&創造力訓練，回到企業後，一開始會非常地負責任，但由於企業內部的黑色“染缸”文化影響，正不壓邪，大多數都不那麼負責任，還挖苦、打擊負責任的人們，給他們製造種種困難甚至矛盾陷阱，於是那些想負責任的人也就被重新污染回到從前不負責任的狀態，多一事不如少一事，多負責不如少負責，據調查，絕大多數人本質上是願意負責任的，關鍵是他們所處的環境，即文化染缸是“黑色”還是“紅色”，因此，如何形成主流的責任文化是何等的重要。

　　陳斌：這一點正說明了企業培訓當中的一個鮮活的現象：員工培訓 “三動”。一是訓練中激動，二是訓練後心動，三是回到企業幾經摔打碰壁後就不動。因此對於培訓，整個團隊或者整個機構的全員一起培訓的效果比幾個人、一部分人培訓好得多。

　　譚焱心：是的。中國的企業管理與歐美企業管理的區別不同是，管理思想文化的基礎和背景是不一樣的。在大量的調查結果表明，在企業內部也常常有一種悖論現象，公開場合多數都是講（口頭上）責任的，但在私下或少數人的時候多數人會以多種多樣的形式及方法、途徑反責任，而多數情況是不驚異的。責任文化的強化必須是全員的丟進“紅色染缸”沁人心脾地經過震撼人心式的訓練，使大量的反責任文化，即“醬缸文化”中污染過的員工內心得到喚醒。員工回到企業，如果整個大的管理環境氛圍沒有改善優化，相應的機制、制度，包括流程跟不上的話，訓練效果也必將大打折扣。因此，企業必須讓責任文化成為主流文化，並形成強大的團隊內在驅動力，責任“染缸”才能發揮優勢，這是一隻看不見的管理的巨手。這一點常常被忽略。

固化：責任文化的根基

　　——讓責任文化價值尺度在員工心裏紮根

　　陳斌：對於多數的企業培訓來講，突出的問題是培訓投入產出問題。各類培訓項目很多，培訓結束後員工如何轉化，沒有相應的內容。很多培訓公司培訓完就結束了，對企業來說最理想的不是培訓本身，包括全員培訓，而是如何解決企業實際問題，這一點上很多都做得並不好。也就是說後面的繼續諮詢，保證培訓的效果，並制定一個跟蹤服務系統，進一步幫助企業發展成長，我覺得企業培訓應該朝這個方面發展，更快更好地促進責任文化環境的優化。

　　譚焱心：你這一點講得非常好。朗博。全華仁這十年一直在探索這樣一種一條龍服務道路，也贏得了客戶的讚譽和信任，也正因為這樣才一步一步走過來了。對於企業來講首先要解決“投入”的問題，設立專項培訓資金的企業越來越多，但必須用在員工的系統培訓上，而且必須走出培訓員工走過場，做表面文章，圖形式，吹糠見米等短視的陷阱。主要實現三大轉變：從少數參訓轉到全員受訓；從淺層次培訓轉到深層次培訓；從應急應性培訓轉到系統長效培訓。通過大量的實踐經驗，特別是在溫州，我們發現企業全員培訓後整體素質提高，推諉扯皮，企業內耗大大減少，效果比起部分培訓要好很多；其次培訓結束後必須進一步跟蹤指導，建立責任管理體系，打造企業責任文化；第三，企業要構建責任文化生態環境，就必須要有一個強勢的企業領袖或CEO 。陳總你的硬約束抓得很好也很有效。2005年冬天我知道你的家園國際酒店對於用餐浪費規定，既驚又喜。浪費一粒米罰1塊錢，浪費一片菜罰10塊錢，浪費一片肉罰100塊錢。驚的是，驚的是員工往往是獎則喜、罰則憂，執行的難度不小啊！喜的是能如此鐵板一塊地從嚴“治軍”，就能帶出“鐵軍”似的隊伍。當時我感覺太好了，在這一點上不管是誰都必須做到。我發自內心的讚美你鐵一般的制度及執行力。

　　陳斌：管理與執行就是管理者與被管理者的個人責任心問題。比如，我們司空見慣的現象，員工在家都很少浪費，為什麼在企業要浪費，這值得思考。同時，我們講以身作則這麼多年了，如果一個負責人做不到，你怎麼能夠管理。包括我自己在員工食堂吃飯，從來不浪費，如果我做不到，怎麼去要求下面的人。但是一般企業就是這一點做得不好，很多時候破壞制度最嚴重的絕不是員工，而是管理者，職務越高破壞得越厲害。

　　譚焱心：的確如此。現實中的管理者往往既是制度的制定者，也是制度的踐踏者。對此，這些人還全然不知，這是管理者的悲哀。剛才陳總所講的，就是責任管理中決策者本身的標杆效應，這是非常重要的因素，正如古人曰：己所不欲，勿施於人。

　　陳斌：在尊龙凯时集團有很多規定。第一，全體員工必須講普通話。我是講不好的，但是一旦做了規定，我首先必須突破自己，開始我講得很差，但現在好多了。因為企業裏面，來自全國各地的人才都有，你不講就不行，別人聽不懂。企業的形象必須標準化，這條規定差不多8年前出台，我們實行兩年後，成都市政府按照國家規定推行公務員必須講普通話，可以說我們走在了前面。第二，員工着裝問題。企業必須有標準的着裝，形成一個制度。當來到家園國際酒店，你都會看到員工都統一着裝。最重要的西裝、襯衫、領帶全部按照亞洲人體形設計，非常合身，很漂亮。同時我們也規定，董事會成員工作期間可以着便裝，這跟國外CEO們一樣，便於我們到各個部門去檢查工作，便於發現具體問題。第三，吸煙、喝酒。所有人在辦公室不能吸煙。所有人中午不能喝酒，當然特殊情況除外。然後哪些屬於特殊的情況，這些都有明確的規定。企業所有的行為都是要按規矩來做，否則沒有規矩不成方圓。

　　當企業制定很多制度，形成習慣，新來的人就會適應了。企業如果事先沒有規定，當發現問題後，重新制定製度去扭轉一個習慣，這會像拉橡皮筋一樣，你用力越大，反彈就會越大。

　　譚焱心：加強引導， 強化制度，培養習慣，並且長期堅持，就是把責任文化不斷深入人心，不斷細化，不斷升華的過程，也就是把責任文化的根基在企業牢不可破的加固起來。

挑戰：企業經營管理的標準

　　——企業經營管理的視野必須從國內走向國際

　　譚焱心：企業責任管理制度的制定和落實面對今天的市場競爭，在管理當中你是怎麼樣把握其標準的？．

　　陳斌：有一次我和一個世界500強的老總交談，他有一句話對我震撼很大，他說：陳先生，今天我跟你聊了很多，我發現我們有一點不同，你聊的都是中國的市場，而我聊的是世界的市場。當時我就感覺到慚愧，這就是視野。雖然現在尊龙凯时集團做得也很大了，但是與國際接軌不多，走出去的也不多，很多時候我們參照的往往是國內標準，但競爭是國際性競爭，最終還必須得以國際標準為標準。現在家園國際酒店取得了區域化的目標，完成了從區域性企業向全國企業的轉變，我們的下一步就是國際化的經營管理。

　　因此在這樣一個過程中，做企業管理一定要強勢，不能弱勢管理。如果很多時候慢慢調整，企業可以這樣做，但市場不會等你，結果只有被淘汰。

　　譚焱心：面對國際市場和全求競爭，經營企業不僅要有國際標準，而且還要有國際市場的發展速度。這對經營管理者提出了更高的要求，就是要以國際視野、全球思維去審時度勢。因此，弱勢管理在中國企業是難以實現其責任管理的。可以說中國加入WTO最大的作用就是讓中國企業與國際市場融為一體，與世界同步。陳總，你預測一下，以國際標準參與競爭的企業，將會快速成長起來，如果很多人沒有意識這些，甚至沒有或不能這樣去做的企業，必然會被淘汰嗎？

　　陳斌：我們回顧中國近十多年快速發展的過程，從技術創新角度來看，剛開始中國的專利很少，近十年增長了很多，但相對西方國家來講，這個數量還很少。包括國家的宏觀政策也在發展變化，以前資金大量交給國家的研究所進行創新，現在發生變化，不斷流向企業。當然現階段主要還是給國有企業，但起碼開始向企業傾斜。這跟以前研究所的做法完全不同，特別是一些大學論文發表後，相關工作人員可以當院士、博士生導師，其他就不管了。創新正成為產品，成為中國社會實實在在的物質財富。

　　應該說，中國的產品在很多領域，跟世界性的名牌沒有什麼區別。如果中國機電產品能夠全部進入世界，包括對美國來講，很多外國友人也說中國產品太厲害了，因為很多東西通過檢測，用指標一衡量，中國的就是比外國的名牌好。所以中國未來的企業都沒有問題，關鍵是你以什麼為標準。

　　勞動密集型企業拼的是人力成本，高科技企業拼的是科技含量，如果技術含量不高就要差異化競爭。不同的企業、不同的行業在不同的階段、不同的地區都會採取不同的措施。企業很實際，相互間都是同行，憑什麼你比人家做得差，我差在哪裏，把一項項指標弄明白你就知道應該怎樣搞企業了。比如做企業的都會想，我的同行怎麼樣，憑什麼張老三做得比我好，李四做得比我好，我就列出123。為什麼我又比他們好，老張的管理有問題，老陳的設備有問題，他們的成本比我高，他這個或那個不如我，就在這個過程中我找到自己的定位，應該怎麼發展就很清楚了。這個過程、結果就像1+1等於2一樣簡單。管理學工具，市場營銷就是四大步驟，一步一步按照相關理論進行就可以了。管理按管理學的幾個步驟走完了就行，這是最基本的。如果一問三不知，企業必然會倒閉。

　　中國企業經營管理與國外相比難在不僅要做好管理，而且要做好經營，特別是跨行業資源的整合，因此我們很清楚，我們現在進行大規模跨行業運作，我就得研究世界經濟，研究整個世界的資源、資本流動、物質流動情況，包括經濟潮流都要研究。

　　於是，企業當中有些制度討論要講究方式、方法，可一旦執行就沒有任何理由，你聽不懂也得聽，你不願意也得做，你不同意也得做，不舒服也得做，只有這樣政令才能暢通。特別是“80年代後”，自律性很差，一進企業我們就要讓他知道什麼叫團隊，任何人在這個團隊裏面是微不足道的，所以要麼你自己轉變自己，要麼你主動走，要麼剔你出去。同時我們塑立一些榜樣，讓他知道我這樣認真做下去會怎麼樣，自然他就清楚應該如何選擇，如何做了。

　　譚焱心：看得出，你們企業發展有了正確方向，員工是學有榜樣，做有標準，管有良方，那麼，現在家園國際酒店的這種高標準的責任管理氛圍是不是已經完全形成了。

　　陳斌：基本形成了。當然可能還是有一些差別在裏面，可能這個部門氣氛要濃一些，那個部門要淡一點，不管怎麼說都在這麼去做，不斷努力確保紅色的責任“染缸”不褪色。

保障：責任與制度的依附

　　——責任管理必須系統嚴密

　　譚焱心：個人的自我責任認知是基礎，系統的管理是保障。制度是鐵，文化是血。這是一個相輔相成、缺一不可的體系構成。在培訓過程中很多人認為，培訓一下思想轉變就萬事大吉。我們理性、系統地認識企業員工的責任心理強化是一個長期持續的過程，我的觀點是，人的社會化過程就是責任化的過程。員工責任心的增強，一方面靠不斷的培訓教育引導，從目前的實踐看，喚醒員工的責任心理是打破責任管理“堅冰”的第一關；另一方面還要靠制度、機制、流程作為組織及個體的責任行為到位有效的保障。沒有個體的責任認知作基礎，缺乏團隊或群體趨同性較強的責任價值觀，那麼，責任管理就沒有了根基，如果有了這個“根基”，而沒有制度、機製作保障，責任管理也難以持續。

　　陳斌：個人的責任心必須要靠制度保障。在企業經營管理過程中，你要有一個計劃，我要做什麼樣的企業，最終要做成什麼樣，這是一定要想明白的。這個沒想明白，什麼都不要動。把這一點想清楚了，要達到什麼要求，比如原來是中等企業，我在行業內在成都市要做第一。確定好這個目標，工作怎麼做就很自然。憑什麼說第一，有哪些標準，我們成都市的水準是什麼，我肯定會一個個分析好。

　　做到第一的目標確定以後，我怎麼實現這個目標，就要從人、財、物等資源要素的優化配置入手。包括從進貨的材料開始，到車間設備包括員工的技能一系列的要求都出來了，這樣做好方案，各個環節如何實施讓所有的責任到位，每個方面的人員都有責任心。採購的標準也出來了。還有品質上升，售價上升，運銷上升，營銷等完整的系統工程，在過程當中每個人都參與，讓大家討論應該怎麼做，發揮每一個員工的積極性，儘可能的讓大家參與。每個操作系統都全部做完，大家一旦把這個操作規程和管理細則制定好了，所有部門就執行這個標準。

　　所有人按規定，照標準做，就是責任心的具體體現，否則責任心是空的，並不簡單指我下班順手把燈關了這種隨機的責任行為。它是一個系統工程，這個系統工程對任何企業都適用。

　　譚焱心：一旦規則規程制定後，就要不折不扣的執行且有效。你把責任制度的關係及系統地執行講清楚了，從目標，水準，到操作層面的執行，而且執行有一個尺度，明確的標準，還有系統的保障措施，這就是一個責任管理系統工程，從上到下，從老總這裏開始確定這個水準並執行，中間層及基層也都執行不走樣，長長的責任管理鏈條貫通暢通。

　　陳斌：哪一個環節出現了不執行或執行不徹底的問題，一旦被發現了，對不嚴格“執法”，甚至拿制度當兒戲，就是沒有責任心，將受到嚴厲的處罰。當你知道沒有責任心的後果，負責任就理所當然了。比如我們的總經理等高層管理者，勞動合同全部是一年一簽，現在回想剛開始實行時他們的反感情緒很大，什麼樣的不同意見都有，他們會覺得沒有安全感。按常理分析，勞動合同一年一簽，高層管理者只注重短期的經營管理，容易忽視長期的效益，確實有這種可能。但是我們也研究過，不約束一年時間，人有惰性，沒有危機感自然就沒有激情。所以利大於弊，最後決定必須這樣做。

　　當然我們雖然規定總經理的勞動合同是一年一簽，但是我們要求他們還做企業戰略，長遠規劃，同時規定如果今年你考評不過關，還有一次機會，你可以申請降級，總經理變成副總經理。最後評審委員會表決通過，因為今年的特殊情況，你沒有完成規定任務，還有一次機會，等於你有兩年的時間，如果兩年都沒有做好就沒有道理，要麼你離開，要麼調離，現在形成習慣就對了。剛開始實行的時候總經理壓力很大，很沒有面子，曾經“下課”了，但是最後因業績達標，能力上升，又重新提拔起來了。為什麼形成這樣一種制度，這最大的好處就是管理者必須完成所有的規定指標，有利潤指標，有銷售指標，有老客戶的開發，大客戶維護。指標很多，每一項多少分，寫得清清楚楚，總經理也很清楚。最後對總經理考評，分數下去了，總分60分，就對不起，請“下課”，就地免職，這就是制度，所以我們的企業更多崇尚制度體系建設。

　　譚焱心：這是一種很好的“升降”機制，而且把看似難以量化的軟指標：責任心，你們變成了硬梆梆的“鐵任務”，責任管理中如果不能以硬指標來考評，空談責任心是沒有用的。

考評：對管理者的管理

　　——家園國際酒店的責任管理之路

　　譚焱心：前面你講到老總以身作則很難，制定政策後破壞政策又恰恰是老總，你在這些方面有什麼樣的成功經驗？

　　陳斌：首先，客觀看待破壞制度問題，職務越高，破壞越嚴重，員工可以做到不遲到不早退，部門負責人有幾個做得到，同時部門還有一個忌諱，老總做得不好，員工不敢去說。所以綜合來看，破壞制度的就是管理者。

　　其次，針對這種情況，我們進行了管理創新，360°考評之中又增加了員工監察委員會，率先在家園國際酒店實行。員工監察委員會三大職能：第一，作為管理者和一般員工溝通的橋樑；第二，為企業發展獻計獻策；第三，全方位監督管理層。這其中最重要的一項工作任務就是全方位監督管理層，人員從基層員工裏面競選擔任，連班組長都不是，採取無記名投票，一個季度一選，一共20名。競選採用公開演講，一個人給10分鐘，最後請所有的員工無記名投票決定誰當這個委員。當然參選的一般員工也有很多條件，有工作年限的要求，有部門的要求等。

　　這裏特別要講員工監察委員會設立的根本原因是什麼？一是學習中國共產黨的“走群眾路線”方針政策；二是基層員工來自最底層，便於發現問題；三是我們已經發現破壞制度就是管理者，有必要對管理者進行全面管理。然後我們每個月打分，監察委員會委員的打分直接影響這個管理者，打分嚴重的不能繼續擔任管理職位，輕的就會影響他的利益有多少，最後直接進入他的年度考評總分，對他實施威懾管理。

　　譚焱心：對員工來講，這一招很靈。

　　陳斌：群眾的眼睛是雪亮的。有20個委員，管理者得分低了連報復誰都不知道；如果要去與員工監察委員會成員勾兌，成本又太高了，不值得，唯一的辦法就是管理好自己。這成為管理者頭上一把“達摩克利斯劍”，強迫他自律，讓他必須遵守規定。

　　譚焱心：你們是什麼時候開始對管理者實施全方位考評的？最初實行時難點在哪裏？

　　 陳斌：我們是2006年1月1日正式開始實施，其難點是標準問題，每一個項目都是不一樣，企業發展不同，標準不同，所有的都需要自己設計，這裏面沒有任何人幫助。360°考評各個國家都有，但是概念不一樣，要適合國情，還要適合自己行業的特點很難，於是東方國家的很多企業實施360°考評都失敗了。

　　360°考評，在中國下級敢當着上級面說上司的缺點嗎？西方人講究人人平等，無所謂的，上級有問題馬上提出來。不少的中國人不行，不少東方人都不行，對於上級不敢說“不”。平級你敢說嗎？在企業有一個怪現象，如果我是部門經理，我的下屬其他部門的人你不能說我的部屬的“不是”，儘管我這個經理也討厭我的這個下屬，他有再多的“不是”，但他是我的下屬，雖然我也很討厭他，你不能說，常言道：“打狗看主人”就是這個原因。這就是東方人的思維方式，360°考評在西方實施了快10年，但在東方很難實行原因就在這裏。

　　譚焱心：這是管理者自我護短，是狹隘心理在管理中的突出表現，如果突破不了這一瓶頸或企業管理“阻滯帶”，就會使管理鏈條斷鏈，管理成本就相當的昂貴。那麼，你們是怎樣消除這個“阻滯帶”的？

　　陳斌：為什麼我們可以順利實施360°考評，我們對這項考評制度進行了改良。你要打擊報復，但你找不到人。因為無記名投票，你不知道誰給你打了低分。搞好關係是沒有辦法的，唯一能做的就是自律，這樣才能保證360°考評。

決策：經營與管理的責任

　　——確保企業生命活力必須是宏觀、中觀、微觀多層面的決策責任鏈條的上下慣通，才能有效、高效    

　　譚焱心：我想360°考評在家園國際酒店的成功，其重要啟示是：必須把責任管理工程作為一項系統工程實施。你們的主要經驗有五條：一是企業及市場定位較准；二是中高級管理者的思想、思維的暢通工程做得好；三是強勢的領導、強勢的推行；四是比較合理管理標準的制定；五是系統的運作及管理。總之，虎頭蛇尾不行，顧此失彼不行，弱勢領導不行，不掃清思想、思維障礙不行，不鋪平制度、機制的管理道路不行，經營與管理不能有機統一不行，動機與效果不統一不行。對此，陳總說賺錢不賺錢是經營問題，賺多賺少是管理問題，管理和經營相互關係如何看待，如何處理？

　　陳斌：管理是解決微觀的問題，經營的問題是企業定位的問題。定位是決定企業是否盈利的關鍵，管理是微觀的調控。如果行業大勢不好，比如做飼料，平均利潤有1％，如果你管理得好有2％，管理不好就不賺，甚至虧損。但是，如果是做房地產，經營管理一般的企業賺1億元利潤，而你管理得好，會賺上幾億元，做得差一些，一年以後也會有好幾千萬元，所以賺錢不賺錢不是管理的問題，管理只在幅度上解決盈利多一點、少一點的問題。

　　譚焱心：經營的關鍵是企業產品與市場定位，或者說是對資源要素的整合及優化配置。管理的關鍵則是把每一個單位的資源要素的效率效益達到一個更高的水平。這也可以說是經營是戰略、策略層面的問題，管理是“戰術”、“戰法”的問題。經營者在戰略、策略層面決策，確保盈利與否，管理者是在“戰術”、“戰法”層面決策，管理就是決策，這個決策就決定了盈利的多少。因此，你們實行360°考評，有效地對管理者實施管理，確保了良好的盈利狀況。

                                                                                                                                                                                                                                                                                                  轉自《四川經濟研究》